Shape Up

Читаю книгу Райана Сингера.

Shape Up — это способ работы, который создает ясность и автономию с меньшим количеством встреч и ритуалов. Это альтернатива Scrum для растущих стартапов, которым нужна структура, но которые не хотят замедляться.

• §Shape Up

Главные идеи книги 

1. 6-недельный рабочий цикл
2. Формирование проекта
3. Ответственность команды
4. Управление рисками

Карточки 

Во время чтения этой книги пробую создавать карточки для crds.

• 6 недель
  • По середине чистого листа напиши название проекта, который ты выпустишь через шесть недель. (Глубокий синий)
  • У тебя впереди 6 недель работы только над одним продуктом. Что сделаешь первое? (Тёплый оранжевый)
  • Оставь только то, что уместится в шесть недель. Всё остальное отсеки. (Красный)
  • Вслушайся. Шесть недель — это предел, который делает тебя честнее. (фиолетовый)
  • Перед вытягиванием следующих карт настрой себя на шестинедельный горизонт. (жёлтый)
  • Прими шесть недель как основу игры. Колода раскрывается внутри этой рамки. (жёлтый)
  • Применяй шестинедельный горизонт ко всей системе. Это её мета-структура. (жёлтый)
  • Выйди на улицу и сформулируй вслух, каким темпом ты хочешь идти эти шесть недель. (Приглушённо-зелёный)
  • На прогулке заметь момент, когда мысли о проекте становятся яснее. Это твоя опора на шесть недель. (Приглушённо-зелёный)
  • Выйди, прислушайся к себе и почувствуй, какой темп сможешь держать шесть недель. (Приглушённо-зелёный)

ЧАСТЬ 1 Формирование проекта 

Когда вы формируете проект, ищите золотую середину — не слишком абстрактно, не слишком конкретно.

Схемы экранов — слишком конкретно 

«Начиная работу сразу со схем экранов (wireframes), вы слишком рано принимаете слишком много решений. Дизайнеру не остаётся пространства для манёвров.» (Райан Сингер, p. 16)

Это ведёт к неверной оценке объёма работ:

«Слишком конкретные требования к дизайну также ведут к неверным оценкам объёма работы. Звучит странно, но чем конкретнее задание, тем сложнее его оценить — подгоняя решения к требованиям, команда сталкивается со сложностями, которые были не видны в начале. Когда задание звучит как «сделай вот так», пропадает возможность пересмотреть решения, не стоящие усилий.» (Райан Сингер, p. 17)

Слова — слишком абстрактно 

«Другая крайность — проекты, которые сформулированы парой строк текста. Никто не сможет осознать, в чем именно состоит проект. «Создать календарь» или «добавить уведомления в группы» — вроде понятно, но что конкретно? Команда не понимает, что точно должно входить в проект, а чего, наоборот, делать не надо.» (Райан Сингер, p. 17)

«Оценки таких проектов также выходят из-под контроля. Нет границ, позволяющих понять, где нужно остановиться.» (Райан Сингер, p. 17)

Важные свойства сформированного проекта 

1. Незаконченность 

«По виду сформированного проекта ясно, что это черновик. Всем видны белые пятна, которые они заполнят своей работой. Слишком подробно сформированный проект отвлекает всех на ненужные в данный момент детали.» (Райан Сингер, p. 21)

2. Продуманность 

«Несмотря на очевидную незаконченность, сформированный проект тщательно продуман. Работа не разбита на части, но общее решение описано чётко и полно. Всем ясно, куда двигаться, даже если в процессе работы возникнут сюрпризы. Все возникшие вопросы решены.» (Райан Сингер, p. 21)

3. Границы 

«Сформированный проект также описывает, чего не надо делать, где нужно остановиться. У команды есть чёткое ограничение время, которое она может потратить. Чтобы уложиться в это время, нужно знать, что оставить за бортом. Итак, границы проекта дают команде свободу принятия решений, а продуманность решения и ограниченность служат регуляторами, которые не позволят команде сделать ненужное или зайти в тупик.» (Райан Сингер, p. 21)

→ Формируйте проект не слишком абстрактно и не слишком конкретно

Дальше речь идёт о том, что в первую очередь проект формирует дизайнер:

«На практике формирование проекта — в основном дизайн. Результат этой работы — понимание того, как с продуктом (или его частью) взаимодействует пользователь.» (Райан Сингер, p. 22)

Дизайнеру нужно понимать разработку:

«Чтобы формировать проект, не нужно быть разработчиком, но нужно понимать разработку — знать, что возможно, что трудно, а что легко. Это необходимо, чтобы заранее видеть возможности и препятствия в реализации проекта.» (Райан Сингер, p. 22)

И быть немного аналитиком:

«Это также аналитическая работа, требующая критического подхода. В чём именно проблема, которую решает проект? Почему она важна? Что именно считать успехом? Кого коснётся проект? Чем придётся пожертвовать, если взять проект в работу?» (Райан Сингер, p. 22)

В начале это закрытый процесс:

«Как часто бывает в начале творческого процесса, формирование проекта — закрытый процесс. Вы набрасываете идеи в одиночку или с одним-двумя коллегами, на бумаге или доске. Пока ещё никто другой не сможет понять, что вы имеете в виду, просто посмотрев на эти наброски. Вы движетесь быстро, без сожаления отметая одну идею за другой.» (Райан Сингер, p. 22)